To bardzo złożony problem. Choć działy zakupów i zaopatrzenia odpowiadają za inne obszary, w praktyce ich cele i działania często się pokrywają.

Zgodnie z klasyczną definicją, dział zakupów odpowiada za negocjacje kontraktów i warunków handlowych – czyli decyzje co, gdzie i na jakich warunkach firma będzie kupować.

Z kolei dział zaopatrzenia koncentruje się na stronie operacyjnej – zapewnieniu, by odpowiednia ilość towaru dotarła we właściwym czasie i miejscu (magazyn, rampa, linia produkcyjna).

W praktyce oba działy mają wspólny cel: zapewnienie ciągłości produkcji. Gdy spojrzymy na proces działalności przedsiębiorstwa w uproszczonym schemacie wejście → produkcja → wyjście, to właśnie obszar wejścia leży w zakresie odpowiedzialności zakupów i zaopatrzenia.

Przerost formy czy konieczność?

Często spotykam się – zwłaszcza w firmach rodzinnych – z opinią właścicieli: „kiedyś jedna osoba wystarczała, żeby to wszystko ogarnąć”. To prawda – w małych firmach jest to możliwe. Jednak w średnim przedsiębiorstwie o obrotach do 100 mln PLN, przy dobrze zorganizowanej produkcji i magazynie, realnie potrzeba przynajmniej 2–3 osób w połączonym dziale zakupów i zaopatrzenia. Powyżej tego progu rośnie poziom złożoności, pojawiają się nowe ryzyka i potrzeba specjalizacji.

Dlaczego firmy rozdzielają te działy?

Najczęściej – z powodów finansowych. Chodzi o optymalizację kosztów i efektywności. Wtedy pojawia się pytanie o podział kompetencji.

Zaopatrzeniowiec to osoba, która musi mieć wysokie kompetencje analityczne. Jego zadaniem jest utrzymanie jak najniższych stanów magazynowych, przy jednoczesnym zapewnieniu ciągłości produkcji. Jest to stosunkowo łatwe przy produkcji masowej (np. automotive), ale ogromnie trudne w przypadku produkcji dostosowanej do indywidualnych zamówień. Dochodzą wtedy takie czynniki jak minimalne ilości zamówień, sezonowość, niestabilne harmonogramy produkcji czy terminy dostaw krótsze niż czas potrzebny na odtworzenie zapasu. Zaopatrzeniowiec w takich warunkach musi przewidywać przyszłość – być nieomal wróżbitą.

Dobrym przykładem, jak kluczowa jest ta funkcja, może być historia Tesco, które podjęło próbę zastąpienia ludzi systemem automatycznym. W efekcie, w ciągu kilku miesięcy dobrze prosperująca firma zaczęła borykać się z poważnymi problemami.

A co z kupcem?

Dobry negocjator musi mieć zupełnie inny zestaw cech. Przede wszystkim musi rozumieć, co negocjuje – znać parametry techniczne, jakość, sezonowość produktu, dostępne zamienniki, konkurencję, a przede wszystkim – umieć oszacować koszt wytworzenia danego elementu we własnej firmie. Dopiero na tej bazie powinien zbudować strukturę negocjacyjną: Incoterms, warunki gwarantujące bezpieczeństwo transakcji, rabaty, minima logistyczne itp.

Kluczowa jest tu także znajomość produkcji. Kupiec, który nie współpracuje z działem jakości, produkcji i R&D, nie jest w stanie skutecznie rozwijać organizacji ani wspierać jej innowacyjności. To w tej wymianie informacji kryje się realna wartość zakupów.

Punkt styku – współpraca z dostawcą

Choć kompetencje obu ról są różne, łączą się w jednym miejscu: długofalowej relacji z dostawcą. Niestety w praktyce często kontrakty negocjowane są przez osoby oderwane od realiów produkcyjnych. Kupiec zamyka kontrakt, a z jego skutkami mierzy się potem zaopatrzenie.

Przykład z życia:

Firma zakontraktowała zakup profili aluminiowych w Chinach. Transport po stronie odbiorcy, załadunek po stronie dostawcy. Brzmi standardowo – ale tylko na papierze.

W rzeczywistości, w chińskich hutach standardem jest załadunek boczny lub górny (suwnicą). Tymczasem kontener morski wymaga załadunku od tyłu, co producent od razu wykluczył. Nie mają odpowiedniego sprzętu. Efekt? Cały problem spadł na dział zaopatrzenia.

Gdyby to zaopatrzeniowiec uczestniczył w negocjacjach, uwzględniłby ten szczegół w kontrakcie. Bo patrzy na inne aspekty transakcji niż kupiec – i z innych rzeczy jest rozliczany.

Typowy błąd: odcięcie zaopatrzenia

Częstą praktyką jest przyporządkowanie działu zaopatrzenia pod logistykę lub magazyn. Brzmi logicznie, ale w praktyce odcina zaopatrzenie od kluczowych informacji. Powstaje luka – nikt nie zarządza punktem styku między zakupami a produkcją.

Efekty? Kupcy nie wiedzą, z czym mierzy się zaopatrzenie. A zaopatrzenie, pracując z dwoma dostawcami, często kieruje się wygodą – pomijając kwestie ceny.

Drugi przykład:

Przejmując dział zakupów w dużej firmie, odkryłem, że pracownik miał do wyboru dwóch dostawców:
– jeden tańszy, ale z terminem dostawy 3 miesiące,
– drugi droższy, ale z terminem 2 miesiące.

Przez cały rok zamówienia trafiały wyłącznie do droższego dostawcy. Powód? „Było wygodniej”.

Efekt: strata niemal 900 tys. PLN.

Rozwiązanie? Wdrożenie systemu IT wspomagającego prognozowanie zapotrzebowania i zwiększenie częstotliwości dostaw. Dzięki temu większość zamówień zaczęła trafiać do tańszego dostawcy.

Moim zdaniem

Najważniejsze aby oba działy zarówno zakupów i zaopatrzenia były ze sobą połączone osobą managera. Która pozwoli na szybki i sprawny proces przepływu informacji. W żadnym wypadku nie należy przenosić działu zaopatrzenia w kompetencje magazynu czy logistyki.